Hvis du virkelig vil gøre en forskel som leder, altså for både dine medarbejdere og din bundlinje, så glem Nicolo Machiavelli´s principper og få styr på dig selv!

At være leder, uanset hvilken branche du ér i, eller tænker at gå over i, så er det centrale for din succes, at du har styr på dig selv – ikke kun set i fht. de klassiske management og leadership kompetencer, men også og måske endda endnu vigtigere, som menneske.

At være leder i 2019+ er en langt mere kompleks opgave end den var tidligere. Jeg husker tydeligt mine første erfaringer med at udgive en befaling i forsvaret: “Giv agt! – Jeg vil nu udgive befaling for….”. Det var let at bilde sig selv ind, at når opgaven blev løst, så var det fordi man selv var SÅ dygtig til at lede (læs: beordre).

Jeg selv var præget af drengeårenes tid som spejder (som dengang var ret militaristisk i sin tilgang, men dog mere “rund” end forsvaret) og forsøgte mig med den blødere udgave, hvor jeg godt nok udgav befalingen, men hvor jeg også (usagt) lagde op til, at der var et rum for selvstændig tænkning og deraf følgende ansvar. Det var nok en ubevidst erkendelse af, at når en ordre virkede, var det et resultat af den danske kultur – den danske soldat, så allerede i 80´erne ordren som en rammesætning. Der var selvfølgelig af og til nogle der liiige skulle se hvor lang snoren var og om man nu bare kunne “krydre r….” som det hed. Men det fandt vi så ud af (Det er svært at  være obsternasig, når man er forpustet =;o). MEN min erfaring blev, at selv om “frihed under ansvar” (det vi i dag kalder selvledelse eller selvorganisering) gav lidt ekstra arbejde under træningen, så gav det alligevel et kvalitativt bedre resultat i det lange løb.

Siden hen er der sket RIGTIG meget inden for ledelses- og organisationsteorierne og især i Danmark (landet med verdens laveste magtdistance) er udgivelse af befalinger gledet ud til fordel for langt mere anerkendende tilgange – og så er vi tilbage til det med kompleksiteten. Når vi skriver et stillingsopslag der indeholder ord som motiveret, positiv, engageret, humoristisk, autentisk, ærlig, osv, så er det en hel række personlige kompetencer vi forventer af ansøgeren. Vi forventer et helt menneske. Vi forventer ikke en maskine der kan udføre en klart afgrænset opgave – vi forventer ikke engang “bare” et menneske, vi forventer et HELT menneske. Det er store krav at stille, men jo ikke et underligt krav, når vi nu har et arbejdsmarked der er skruet sammen som det er.

Det har tydeligvis været fór store krav at stille, så selv om vi har forsøgt med en masse forskellige former for praktiske og psykologiske bolværk (f.eks. hjemmearbejdspladser, massage, mindfullness og coaching), så ser vi stadig både ledere og medarbejder der vælter.

I alt dette har du som leder en særlig position. Du skal på den ene side være dine medarbejderes indpisker og deres omsorgsfulde leder, mens du på den anden side skal sørge for din egen balance. Et af de seneste bud på et “redskab” til at klare dette, er “resiliensen”.  Det lyder også som et rigtig godt greb – men resiliens er et udtryk for din evne til at genvinde balancen når du er lige ved at vælte, når du er gledet helt ud på spidsen af vippen og den tipper så voldsomt, at du er ved at ryge af…men hvorfor vente til du presses ud på kanten, hvor du risikerer at falde af? Hvorfor ikke forebygge?

Jég mener, at muligheden for at forebygge ligger i, at styrke din robusthed – ikke den klassiske gemene robusthed, men den robusthed der kommer af at kende dit eget ståsted, dine styrker og dine skrøbeligheder…derfor giver det for mig langt mere mening, at arbejde med den ægte robusthed før resiliensen. Jeg mener faktisk, at den ægte robusthed ikke alene forebygger behovet for at gøre brug af resiliensen, fordi du med et stor ægte robusthed, ikke nær så let kommer derud, hvor du er ved at miste balancen. Med stor robusthed behøver du ikke at gøre brug af resiliensen. Dérfor bør du arbejde med din robusthed frem for din resiliens!

Kaos eller styring…der er en løbende diskussion om det ene er bedre end det andet. Personligt er jeg mest til “berammet kaos”. Både kaos og styring har sine styrker og fordele, men de har så sandelig også deres svagheder og risici.

For dig som leder er det en kernekompetence, at kunne være i og med kaos. Du skal kunne stå i det kraftige blæsevejr uden at forfalde til at binde dig selv fast til masten på skibet. Du er den der skal kunne bevæge dig rundt, selv i den hårde sø. Hvis du binder dig fast til masten (sætter en stram styring, f.eks. ved at brug faste regimer eller systemteorier), så forhindrer du din egen bevægelighed og fjerner dermed medarbejdernes mulighed for at få det fra dig, som de har brug for. Du skal være den bevægelige, der kommer rundt i organisation og giver både anvisninger og stiller spørgsmål.

For at magte denne nødvendige balance, skal du kende dig selv og dit personlige fundament – dine værdier…du skal være ægte robust eller som min kloge ven, Ole Fogh Kirkeby, kalder det; fleksibel robust.